Porque pessoas Criativas podem perder Cargos de Liderança

Criatividade é bom -- e ainda mais crítico do que nunca no mundo dos negócios.  Então porque as empresas outrora consideradas criativas estão no atoleiro, tendo transformado a inovação contínua na exceção e não a regra? Jennifer Mueller, professora da Wharton Management e colegas da Universidade Cornell e da Escola Indiana de Negócios conseguiram ter uma boa idéia da razão.

Na publicação entitulada "Reconhecendo a Liderança Criativa: É possível a expressão de uma idéia criativa afetar a percepção do potencial de liderança?" -publicada em Março de 2011 no Jornal de Psicologia Social Experimental, Muller e os co-autoires Jack A. Gonçalo da Cornell e Dishan Kamdar do ISB realizaram tres estudos para examinar como pessoas criativas era vistas pelos colegas.
As pessoas que expressaram maior criatividade foram percebidas como pessoas com menor, não maior potencial de liderança. A exceção foi observada quando se solicitou que os particpantes do estudo observassem a liderança carismática. Nessas circunstâncias, os criativos conseguiram sair-se melhor. Mas a questão básica é que, na maioria dos casos, ser criativo parece colocar o indivíduo em posição de desvantagem na escada corporativa. "Não é fácil selecionar líderes criativos", diz Mueller. "Será preciso mais esforço e tempo para reconhecer um líder criativo do que se pensava inicialmente".

Essa realidade deveria ser um dos focos de preocupação daqueles que se sentam nas mesas dos conselhos das corporações ao redor do mundo. Numa recente pesquisa com 1,500 CEO´s pelo Instituto IBM, a criatividade  foi considerada como o atributo individual mais importante para o sucesso em liderar uma grande corporação no futuro. Essa descoberta não tão surpreendente para Mueller. "Existe pequisa que mostra que aqueles que tem suas próprias idéias criativas são melhores líderes". "Aqueles indivíduos sabem reconhecer uma boa idéia, são abertos à elas e sabem conduzir essas idéias através da organização. Selecionar líderes criativos é um desafio crítico enfrentado pelas organizações".

Mas compreender a necessidade da criatividade dentro das organizações não é o mesmo que fomentá-la. De fato, o trabalho de Mueller deixa claro que aqueles que pensam "fora da caixa" podem ser penalizados por isso. No primeiro estudo do trabalho, Mueller e seus colegas examinaram essa tendência na divisão de uma grande refinaria na India Central. Um total de 346 funcionários participaram do estudo, com 291 deles sendo avaliados por seu potencial para liderança e 55 funcionários realizando as avaliações. Aos avaliadores, foi solicitado preencher questionários sobre os 291 indivíduos, avaliando tanto o grau em que eles apresentavam novas e úteis ideias, sua perspectiva de tornar-se um líder efetivamente, até o avanço para uma posição real de liderança.  Ao analisar o material, Mueller e sua equipe controlaram as probabilidades de que as pessoas criativas simplesmente não estivessem interessadas em ascender na escala da gestão.

O Grupo encontrou uma significativa correlação entre ser criativo e ser visto como material pobre para a gestão. "Por definição, as pessoas dizem que ser criativo é positivo", diz Mueller. "É praticamente quase impossível alguém declarar que eles não querem criatividade. Mas quando alguém realmente apresenta alguma criatividade, há uma resposta de ' Uau, o que é isso?' .Essa questão realmente aparece apenas no momento que a idéia criativa ganha vida. Existe desconforto quando as pessoas se deparam com a criatividade."

"Arremessador de Idéia " versus "Avaliador de Idéias"
Essa descoberta surgiu no segundo estudo. Aqui, Mueller e seus colegas estudaram 194 estudantes que se inscreveram numa grande universidade americana. Metade do grupo foi entitulado "arremessador de idéia", enquanto a outra metade tinha a tarefa de avaliar essas idéias. O desafio era apresentar uma idéia de como uma companhia aérea poderia gerar mais receita com seus passageiros. Dentro do grupo de "arremessadores de idéia", foi instruído à metade deles para apresentarem uma idéia que fosse além de útil, inovadora. À outra metade, foi instruído para apresentar apenas idéias úteis. Os estudantes tiveram 10 minutos para bombardear os avaliadores com suas idéias, e então os avaliadores as classificaram por vários fatores, incluindo qual o potencial de criatividade da idéia e qual o tipo de potencial de liderança que cada arremessador tinha obtido.

Novamente, aqueles que apresentaram idéias criativas foram vistos com significante menos potencial de liderança do que aqueles que apenas apresentaram soluções úteis. Para ter certeza que isso não se reduzia apenas a uma questão de personalidade - que de alguma forma os criativos fossem vistos como menos simpáticos - a equipe de Mueller também questionou sobre a competência e carisma dos arremessadores de idéias. Isso revelou que ambos os grupos eram vistos como igualmente competentes e carismáticos. Então, o problema residia simplesmente na apresentação de uma idéia inteligente, não sendo percebido como um defeito de personalidade.

De acordo com Mueller, essas descobertas eram consistentes com a forma como as pessoas tradicionalmente definiam a liderança empresarial no passado.  "O valor que os líderes tem para os grupos reside em criar metas comuns, para que o grupo possa alcançá-las", Mueller ressalta. "E tanto melhores as metas quanto mais claras forem - ninguém quer incertezas. Então os líderes precisam diminuir a incertidão e criar  padrões de comportamente para todos do grupo. E eles criam os padões à medida que se moldam à eles."

Ela contrasta esse pensamento com como as pessoas descrevem as pessoas criativas. Outra literatura acadêmica descobriu que quando as pesssoas eram questionadas a respeito do que vinha às suas mentes quando pensavam em pessoas criativas, junto com "visionária" e "carismática", apareciam palavras como "evasiva", "sem foco", "inconformada". O fato é que as pessoas não tem boa imagem a respeito dos indivíduos criativos - eles se sentem de forma ambivalente em relação à eles.

Mueller afirma que, obviamente, nem todas as organizações falham em promover os tipos criativos. Algumas empresas, como IDEO e APPLE são especificamente voltados à estimulação da criatividade e valorizam a inovação; o valor dessas qualidades está intrínseco em suas culturas, não apenas como um simulacro da alta cúpula.  Para demonstrar isso, Mueller e seus colegas realizaram um terceiro estudo. Nesse caso, tomaram um grupo de 183 alunos de uma universidade americana e os repartiram em dois grupos. O primeiro grupo foi preparado para pensar na liderança e carisma juntos, já que lhes foi pedido para pensar em cinco atributos que definem um líder carismático. "Quando você ativa a palavra 'carismático' na sua mente, você aceita melhor pensar na criatividade", diz Mueller.

Depois de listar esses atributos, foi entregue à eles uma estória de uma pessoa tendo uma idéia, novamente, de como uma companhia aérea podia gerar mais receita com seus passageiros. Metade do grupo foi alimentado com a história de um indivído que apresneta uma idéia útil, mas não criativa, para resolver um problema, enquanto à outra metade era apresentada a versão de um indivíduo  com uma idéia útil e criativa (nesse caso, era cobrar por jogos online durante o vôo). A todos foi pedido para classificar o potencial de liderança das pessoas que apresentaram as idéias. Neste caso,o grupo exposto à idéia criativa classificaram o indivíduo com maior potencial de liderança do que o grupo cuja história de alguém com uma idéia apenas prática.

Mas como seria se as pessoas não estivessem pensando especificamente a respeito de líderes criativos?
Ao segundo grupo não havia sido sugerido pensar em carisma e liderança juntos.  A eles foi pedido apenas para listar os atributos de um líder. A palavra "carismático" nunca foi mencionada.  Então esses estudantes também foram divididos em dois grupos e fizeram o mesmo exercício de ranquear uma idéia criativa ou apenas uma idéia útil.

Nesse caso, os resultados foram o oposto do primerio grupo estudado -  eles classificaram o potencial de liderança da pessoa criativa como menor do que daquele indivíduo que teve apenas uma idéia útil.


Desmascarando os estereótipos

De acordo com Mueller, esse estudo aponta os sentimentos conflitantes que as pessoas frequentemente apresentam frente aos reais pensadores criativos. Nesse estudo, ela e os co-autores escrevem que líderes mais originais podem ser menosprezados em favor da seleção de líderes que preservem o status quo por se apegar às soluções possíveis, mas relativamente pouco originais." Eles sugerem que a realidade criada por esse viés pode explicar porque  a pesquisa de líderes da  IBM identificou que muitos expressam dúvida ou falta de confiança em assumir responsabilidades em tempos de complexidade. Esses líderes foram ostensivamente promovidos com base nessa percepção prototípica de liderança e agora se deparam com um mundo altamente modificado, que requer respostas muito mais criativas e mais reflexão."

Isso significa que as empresas precisam "desmascarar os estereótipos" contra as pessoas criativas - diz Mueller. "O fato é, algumas pessoas são selecionadas para trilhar a liderança, enquanto outras não. Então, as empresas precisam rever essa questão, e seu sistema de avaliação deveria adequar-se. Os gestores necessitam colaborar no entendimento de quais estereótipos eles tem em mente e como ultrapassá-los".

A chave é como as empresas encaram os traços associados à criatividade "Em algumas culturas é menos problemático que em outras,"  diz Mueller. "A questão é, 'Como você pensa respeito de descrições como 'evasivo' ou 'desfocado''? Se esses traços são vistos como negativos, então você pode ter um problema." É  importante que empresas com essa visão examinem suas perspectivas porque !muitos deles querem ser criativos e não sabem o que estão fazendo errado. Diagnosticar que você é uma dessas empresa é o primeiro passo para a solução da questão."

Certamente, Mueller não está argumentando que todo o 'evasivo', todo bruxo criativo está apto a um posto na gestão. "Ser líder requer  multiplas habilidades, e a criatividade é apenas uma delas" diz ela. "Algumas pessoas criativas simplesmente não tem essas outras habilidades. Mas o desafio é reconhecer aquelas que as tem."

Source: Universia Knowledge Wharton

Você conhece a ''The Fun Theory?"

Olá, amigos!

Neste primeiro post de 2011, quero compartilhar com vocês um projeto da Volkswagen, chamado "THE FUN THEORY'. O projeto dissemina a idéia de que algo tão simples como diversão é o caminho mais fácil para mudar o comportamento para melhor. Seja para você mesmo, para o meio-ambiente ou por algum motivo totalmente diferente, a única coisa importante é mudar o comportamento para melhor.

Isso me faz pensar um pouco sobre várias coisas nas quais estou trabalhando, e em cuja abordagem tenho constantemente me deparado com a "chatice". E não falo da chatice alheia, não. Falo da minha chatice. Porque aprendemos, ao longo da vida, que para ser levada a sério, uma pessoa precisa mostrar uma postura "rígida, forte, decidida". Mas... apresentar tal postura significa também encerrar-se em pensamentos rígidos, sérios. Está iniciado o círculo da chatice.

Adorei a idéia de poder mudar comportamentos de maneira divertida. Nós, adultos, ao longo de nossas decepções, medos, frustrações e traumas, deixamos de nos divertir. Ou ainda pior, SEPARAMOS a diversão do resto da vida. Ou seja: agora é hora de trabalhar, não fale comigo! Pronto, agora podemos nos divertir...

Esse conceito vem propor mais leveza nas tarefas da vida. Mais brincadeiras, mas diversão. E com isso, uma mudança importante de comportamento, sem imposições.

Vejamos abaixo um bacana exemplo. Divirtam-se! E que 2011 nos mostre que somos grande parte da mudança que queremos ver no mundo.



Um carinhoso abraço e até o próximo post.

Comer, rezar, amar

Queridos leitores,

Queria compartilhar com vocês a incrível leitura do livro Comer, Rezar, Amar. Há algum tempo, antes mesmo do lançamento do filme, uma amiga me mostrou o livro, e me disse que estava lendo, e o daria de presente à sua irmã. Que era um livro que valia a pena ser lido.

O tempo passou, o filme foi lançado, e eu não quis vê-lo. Tenho essa tendência de querer primeiro ler o livro, pra depois ver o filme. Nao me contento com o 'fast-forward' de uma historia que, mesmo com o maior dos meus esforços, me custaria umas 18-20 horas de leitura, condensado em 3 horas de filme... é como ler somente a sinopse e não ter acesso aos detalhes que fazem a diferença.

Deve ser por isso que me tornei sempre especialista em tudo o que faço. Quero conhecer em detalhes. Saber o "pulo-do-gato". Sei que isso leva tempo, exige esforço. E me dou o direito de conhecer integralmente o que vou estudar ou conhecer.

Bom, voltando ao tema: há três dias nao largo esse livro... ele fala de coisas incrivelmente profundas e tão sem-sentido para o tema desse blog... será?

Fala de expectativas, desejos. Fala de encontros (e desencontros), fala de busca, de auto-conhecimento, de auto-realizaçao. Será que tudo isso é assim tão separado do "profissional"?

Bom, tive a sorte de encontrar esse livro em ingles, aqui mesmo na minha cidade, e nao passar pelo crivo e interpretaçao do tradutor. Estou lendo no original... Isso é ótimo, porque me permite entrar no universo da autora sem intermediários.

E, como tudo o que faço, quero saber melhor, saí em busca de alguma informação sobre Elizabeth Gilbert, quando me deparei com um 'speech' dela no TED, falando sobre o processo criativo e a dificuldade de lidar com o sucesso estrondoso de um livro como Comer, Rezar, Amar. Os medos que surgem, as inseguranças. E como resolver e conviver com mais 40 anos de processo criativo que podem não alcançar o mesmo sucesso?

Vejam vocês mesmos como Elizabeth Gilbert lida com isso. Dá para pensar e transportar para nossa vida profissional. Como conviver com o fantasma de nosso próprio sucesso?

Recomendo: